华为创造了四个军团为客户提供更全面的解决方案

华为再次创造了四个军团。

什么是军团简单来说，华为将企业BG，运营商BG，云BU等核心部门的人才整合为独立的部门，为客户提供更全面的解决方案

比如让几个专做鲍鱼，海参，鱼翅，鱼唇等食材的大厨联手，为顾客提供一个各种食材口味无可挑剔的佛跳墙。

军团成立的原因是数字化对传统产业冲击的结果。

目前，传统的政府和企业组织迫切需要提高硬件，软件和高速网络等IT基础设施的性能但是，过去华为单独的BG运营只能解决客户的某些需求，不能同时为客户实现云管端转型的整合

尤其是在外敌入侵的背景下，整合BG的产品和服务能力，以场景为单位，快速成长，集中产出，迫在眉睫。

这也是任亲自制定并监督军团的重要原因。

同时，为了让军团有更大的独立性，任给了华为军团与运营商BG，企业BG，消费者BG同等的部门地位，且都属于集团一级部门。

但是伴随着军团模式的推广，会出现两大组织问题。

第一，虽然大军团模式有望让华为更快破局，但从长远来看，这种模式会在军团占优后带来失控后果。

二是研发具体项目，任向谷歌学习，小型军团模式，让算法研究人员带头深入项目。

现实是，华为没有谷歌这支小军队的工程人才储备，这种模式在本土化和改进的过程中还存在很多漏洞。

关于大集团军群和小集团军群组织模式的优缺点，我们接下来会一一讲述。

大军团有哪些固有的组织缺陷。

任在采访中强调:军团即基础研究科学家，技术专家，产品专家，工程专家，销售专家和交付服务专家全部聚集在一个部门，缩短产品进步周期。

相反，在组织设计中，研究，工程，产品，销售和交付是独立的部门，每项业务的推进都需要持续的跨部门协作。

这种组织设计结构在大公司中非常常见，我们在这里称之为反军团模式，或功能性组织结构每个部门承担自己的职能

历史上一个著名的案例是发明Java的SUN公司，从开始，反军团模式，转化为军团模式，最终以失败告终。

谷歌前CEO施密特曾在《重新定义公司》中写道，早期担任SUN公司CEO时，伴随着业务越来越复杂，SUN公司决定重组成立多个业务单元，新成立的单元名为星球，以及华为的军团类似。

每个星球独立运营，人员配备齐全，自负盈亏，SUN员工经常使用自动扫雪，来描述各单位各行其是的情况，甚至认为集团的战略，文化，价值观与他们无关。

最终，SUN的行星结构严重损害了企业的生产力原因是这个制度让各单位的领导不再专注于开发真正能为企业带来利润的优质产品，而是专注于如何增加收入

施密特出任谷歌CEO后，受佩奇和布林的影响，谷歌坚持将企业划分为工程，产品，财务和销售部门，各个部门直接向CEO汇报。

以施密特为代表的谷歌管理层同意，基于业务或产品线的组织结构将导致变成的情况，从而遏制人员和信息的自由流动。

各部门对自己的盈亏负责和独立的措施似乎有利于提高其绩效，但会使每个业务部门的领导把自己的盈亏置于整体利益之上

军团模式的好处，在起步阶段，正如任所说，可以快速成长，运营更灵活。

缺点在中后期也很明显正如施密特所说，军团的利益高于集团，这使得集团失去了向心力和控制力

然后是施密特倡导的反军团模式对吗不一定

长期以来，反军团模式一直被大公司视为效率的最大障碍。

过去几十年，华为饱受反军团模式之苦曾经的:业务部门和IT部门各自为政，效率大大降低

过去的华为，it部门和业务部门像孤岛一样相互隔离，作为一个支撑单元，IT部门同时服务上百个业务单元。

华为CIO陶曾经说过，业务部门和技术部门共同的协同流程是业务部门先提出需求，再和IT部门开会梳理需求之后，IT部门对需求进行规划和调度，然后交给运维人员进行保护

这种方法与传递包裹非常相似看起来大家分工明确，流程顺畅，但其实只要经历过的人都知道，这个方法是有问题的

第一个问题是缓慢，这导致了从需求到实施的长周期，这使得时间和劳动力成本都更高。

最让人抓狂的是，这种方式会让处理简单的事情变得非常困难每个业务部门都会对技术提出各种需求技术把资源分配给谁每个业务领域都与技术团队沟通并进行调整也许五次会议后，优先级最高的需求会变成最不紧急的需求

在《凤凰项目:一个IT运维的传奇故事》。

一书中提到，在IT和业务协作过程中，会出现部门不配合，，各扫门前雪，的现象。

换句话说，抛开技术层面，从，人，的角度来看，各部门间如何做到真正的信任。

该书表示，信任包含了业务部门和IT部门之间，IT部门内部如开发，测试，运维，安全等之间，甚至是IT部门与IT外包之间hellip，hellip，

吃了多年的IT与业务协同之苦后，2010年之后，华为开始采用项目型组织。

业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散。

但这又引发出新问题:能力无法固化下来，容易流失临时组织只对项目目标负责，不对长期结果负责致使项目组织，无法把做项目得来的数字化赋能经验，沉淀成公司的能力

因为慢，贵，难，以及能力流失等问题，华为开始考虑优化组织，最终确定了，业务IT一体化，的组织模式。

在华为看来，这是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式。

华为认为，技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合只有指导员和官兵们在一起，最新的思想，前线的战况，才能互相同步，把支部建在连队上

再次回看任正非这句话，会发现业务IT一体化，本质上是军团的底层组织保障:，华为的军团就是把基础研究的科学家，技术专家，产品专家，工程专家，销售专家，交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期，把业务实行颗粒化。，

技术根据业务的需求生长，IT技术能力也能成为企业核心能力要素，能更好地支持企业数字化转型。

业内人士曾向雷锋网表示，华为的IT技术能力是自上而下的，也就是领导层本身就是带着数字化意识，能力管理公司，可是这样的能力并不是所有的企业都具备的。

华为的五大军团，就是在这一背景下诞生的，它们的历史使命是进一步把行业做深做透。

但问题来了，无论是军团模式，还是反军团模式，都存在着显而易见的利弊。

那么未来该如何进一步优化组织结构，才能让军团在变大变强后，仍旧在集团的控制范围内，并且把集团的利益，放在第一位。

军团的，反失控，手段:三权分立

军团的反失控，本质上是对军团权力进行拆分，多方互相制衡，防患于未然。

尤其需要将军团，人事部，核心技术部，进行三权分立:授予人事部更高的话语权，把基础技术产品掌握在集团手中。

我们知道，脑力劳动密集型企业的人事部，往往形同虚设，如互联网公司当中人事部门，并没有过高的话语权，对企业和业务的经营，起到重要影响作用。

而Google在权力分配上，则赋予人事部非常大的权力。

Google前高管告诉雷锋网，当项目结束，或者产品已奠定行业地位进入，守城阶段，后，作为资源池的人事部，有权力直接将部分人力抽回，投入到创新业务当中，不让员工待在自己的舒适区，同时阻碍这些部门占山为王，形成挑战集团的派系势力。

而多数企业的人事部并没有如此之大的话语权，因此人员的调离和权力的稀释，往往需要公司董事长亲自出面调整，而当问题大到需要董事长协调时，意味着组织痼疾已堆积严重，调整阻碍重重，覆水难收。

鲍尔默时期的微软，就是典型代表。

20世纪的微软仰仗着强大的产品，销售和法律能力，让Windows和Office两大产品线在市场上一度没有对手在微软内部，这两大山头也越来越大，团队人数和资金投入猛增，但不见任何重大创新，还处处打压其他部门，不思进取，让微软集体错过了移动时代

直至纳德拉上任后，微软才正式刷新，成为云与AI时代的引领者。

用纳德拉的著作《刷新》中的一句话来说:每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新mdash，mdash，重新注入活力，重新激发生命力，重新组织并重新思考自己存在的意义。

而Google正是赋予了人事部，刷新者，的角色。

人事权力分立外，还需对基础技术部进行分立，把核心技术和底层技术产品控制在集团手中。

早些年，腾讯前CTO张志东与部门技术线，业务线高管，在某项基础技术的组织划分上，产生了分歧。

前者认为该基础技术和技术团队，应该由技术部统一管理，给各个业务线做支撑而后者则认为，该技术团队应该打散，融入至各业务线当中，与华为的，业务IT一体化逻辑，及出发点相似

两种模式如我们文章前半部分所说，各有利弊。

但多数企业为了更加敏捷，在发展最迅猛的阶段，选择了后者，这也是为何当今绝大多数科技巨头不需要CTO的主要原因。

多年后的今天，CTO张志东虽已离开腾讯，但它的技术组织理念，其实仍有所延续:腾讯是中国互联网公司当中，唯一有着接近万人规模的独立技术事业群，从某种程度上讲，承载着，分权，的使命。

当今的腾讯，一部分技术人员融入至其他事业群，而一部分则归属于TEG，从事基础技术支撑的研发，把整个公司的核心研发和技术产品掌握在手中。

推动独立的技术部门，掌控业务线的核心技术命脉，对其形成一定的权力制约，或是一种变向卡脖子。

无论是人事分权，还是基础技术分权，其都是组织战略层面的设计，但执行过程困难重重，如同炼狱。

商业世界永远没有长期正确的战略，但有当下正确的战术。

而华为战术的主角，则是，小军团，。

，小军团，战术，华为能学好Google吗。

2019年，任正非在讲话中谈道:向Google军团学习，编制不大，但战斗力极强，扑上去，杀出一条血路。

，我们算法团队要直接杀入到项目中去，一线既有算法又有数据，就容易突破你们组织优秀的博士形成一个Google式军团，扑上去，就可能把口子撕开抽象的平台一定要有实践东西检验，多几个具体化的平台，综合起来才会有抽象平台别关在深宫大院里面，到战场上去，立功去，说不定你就从少尉升少将了希望你们的Google式军团能率先杀出一条血路来，成功了我会来看你们

分析华为学习Google小军团战术的利弊之前，我们先来看看Google小军团的真正主轴心:工程师。

这里的工程师是指狭义上的工程开发人员，而非广义上的工程+研究人员。

《纽约时报》曾写道，在2004年，有3万多员工的微软的创新，居然比不过不到2000人的Google《纽约时报》认为差距在于，微软的开发模式没有Google的效率高

当时的微软，有700多名做算法的研究员，且都是博士，但是他们的研究的和工程开发存在严重脱节，研究的部分技术，并没有应用价值，工程也无法实现。

而Google则是研究和工程开发不分家，Google没有严格意义上的研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究部门做后盾，只能自己动手Google虽然有一个很小的研究部门，但是所有的研究员都在第一线做开发

这种工程文化，无疑受到两位创始人和Jeff Dean的技术理念影响。

这要求Google每个工程师不仅要会写程序，还会做研究。

这么高的人才要求，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士因此，Google也就成了全球单位办公面积博士最集中的地方

此外，Google也倾向招募有着工科博士背景的产品经理，进一步降低工程团队和产品团队之间的沟通成本。

但需要注意的是，Google的小军团发起点是工程师，而从任正非的发言中可以分析出，华为，小军团，的发起点是算法博士，华为让算法研究员们打头阵，深入到项目当中。

华为的小军团:研究rarr，工程rarr，产品/项目

Google的小军团:研究larr，工程rarr，产品/项目

Google式，小军团，运转，需要满足三个基本条件:共识，共同话语体系，无背景歧视而研究员歧视工程师和产品经理，工程师歧视产品经理，在国内已是常态

反观华为，任正非的小军团组织设计逻辑是，直接让研究团队杀入到项目当中，但中间还隔着一道工程的鸿沟。

由于工程和研究培养体系在时间上整体晚于欧美，国内的绝大多数研究员，并不具备出色的工程开发和代码水平，他们深入到项目的前提，是先同工程团队协作，随之双方再与产品/项目团队协作两层协作关系的推进，无疑让这种，小军团，协作和信息流通效率，大打折扣

而Google以工程作为轴心，上碰研究，下碰产品，军团的协作效率以及跨部门沟通成本，可降到最低。

微软式的研究与工程独立分拆模式，也被国内的BAT以及头部AI公司商汤，旷视等企业沿用，究其根本，毕竟能做研究的工程人才可遇不可求。

而这类人才一旦稀缺， 小军团模式的推进，也相应会受到限制，因此华为要成功将Google小军团模式成熟应用，仍需不断地进行本地化探索，适配自身特性。

华为的第二套，小军团，战术:铁三角和铁四角

当然，Google式的，以工程师为轴心的小军团，更多可在技术门槛颇高的项目中扮演重要作用。

而在做部分技术门槛较低的数字化赋能时，是否拥有杰出的工程人才，其实并不重要，重点在于交付和服务质量。

于是在交付和服务上，华为采用了，铁三角，和，铁四角，的小军团作战方法。

华为内部人士告诉雷锋网，铁三角和铁四角，这种如同特种部队的模式，能让单兵能力非常强，目前在华为企业BG表现得非常突出。

铁三角，即一个项目，三人服务:客户经理，产品经理，交付经理，

铁四角，即一个项目，四人服务:渠道经理，客户经理，产品经理，交付经理。

铁三角和铁四角，小军团，模式对企业来说，在多种组合的配合下，根据不同项目情况安排合适的人手，这样的方式更灵活，每个人都可以调动起来完成任务，因此在做大项目攻坚战的时候，甚至轮值CEO都可以来支持。

可以预见，这种小军团的作战模式，会在华为的煤炭等五大军团中频繁出现。

写在最后

当下的华为，在多种核心业务受挫的情况下，进入了，刷新，期。

而大，小军团的组织作战方式，正在成为自我刷新的重要形态。

历史上的任何一场组织革新，都是一场持久战，如任正非所言，在管理和流程上要坚决反对盲目创新，要在原有的基础上不断改良和优化我们要持续百年地不断改良，不要随意地改革，改来改去的只有历经数年充分认证，才能进行必要的革命